每周省出32小时，你的组织将可以当年创造4倍的业绩。目前的薪水缩减3成，员工满意程度将大幅提升，现有的人员减少50％，不仅没有混乱，你还有机会上新项目。
横威轮胎董事长孙威见到杨永烨的第一句话就是：“我花多少钱能提高现在的公司效率？”杨永烨的回答是：“花钱是买不来效率的，效率是省出来的。”
台湾人杨永烨的上海道勤珂比管理顾问公司只有11名员工，2004年的利润却有1700万，杨永烨说：“我们是目前国内唯一专注于节约管理成本的顾问公司，我们相信没有效率就一定存在管理浪费。”
降薪：应对效率休眠2004年，上海横威轮胎制造公司的业务获得突破性的发展，国内汽车行业产销两旺的利好局面，让一直运行平稳的管理层陷入了混乱。15个人的市场部门，管理着全国25个省市的轮胎零售市场，业务少的时候还可以应付，进入2005年，客户投诉、错账、坏账、没有精力开发新客户等等问题困扰着管理层。
2005年4月，道勤珂比的团队给横威提出的第一套方案：将现有市场部的薪水降到原来的三分之一。这个提议马上遭到了横威管理层的一致反对，董事长孙威也认为：“工资很难降下来，除非大换血，我不想省那点员工工资。因为早在2003年，管理层从业务成本的考虑，曾经操作过一次降薪，但是导致的是整个业务部门的抵制，最后还引发了大面积的集体辞职，企业付出了惨痛的代价。”
杨永烨解释则是：“这种降薪不是为了节省成本，而是为了提高效率，是为了表明一种态度。工资削减三分之一，我们希望效率就能升高三分之一。”依照他为数十个企业操作降薪的经验，横威的市场部正处在最适合降薪状态之下。
首先，经过几年的运作，横威集团的业务部门工资水平已不可能继续增长，或者说，薪资对于员工的调节能力已经很弱，长期只增不减的薪资管理，让这一重要的效率调节工具开始僵化，并逐渐失去弹性，导致的结果必然是工作懈怠，效率低下。
在横威，2005年已经是销售网络的成熟期，市场管理的过程中，奖金体系也基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，杨永烨称这种状态为：效率休眠。
业务团队通常分成精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以上的业绩，基本工资只能占据他们总收入的20％-30％，降低的部分他们可以轻松通过加强原有业务的管理来弥补，并且他们不会轻易放弃现有的工作机会；普通阶层的收入有一半来自基本工资，并且他们没有太多成熟的业务渠道可以利用，唯一的出路就是开拓新的客户，用新的业务收入来弥补降薪带来的损失。
